ارزیابی عملکردیا ارزشیابی شایستگی کارکنان که در چارچوب " مدیریت عملکرد " اخیرا مطرح شده، بخش مهمی از فرایند مدیریت منابع انسانی است. ارزیابی عملکرد یا ارزشیابی شایستگی کارکنان عبارت است از سنجش منظم و نظام یافته کارکنان درخصوص نحوه انجام وظیفه شان در مشاغل و امور محوله و تعیین توان نهفته و قابل بهره برداری موجود درآنها به منظور رشد، ارتقاء و بهبود عملکرد.

در یک بررسی که بطور تصادفی در 649 سازمان از میان هزار سازمان و مؤسسه انگلستان انجام گردید، هدف هایی که در ارزیابی عملکرد مورد نظرمؤسسات مذکور بود عبارتند از :

1- ارزیابی استعداد افراد برای ترفیع وپیشرفت آینده آنان                   98%

2- ارزیابی میزان آمادگی نیازکارکنان به آموزش وبهسازی                93%

3- ارزیابی عملکرد گذشته کارکنان                                          3/91%

نتایج پژوهش دیگر که در 256 مؤسسه درکشور آمریکا انجام شده بدین شرح ارائه گردیده است :

1-       ارزیابی به منظورتعیین میزان شایستگی                                          91%

2-       ارزیابی به منظورتعیین نتیجه کارها واقدامات                         90%

3-       ارزیابی به منظورتعیین معیاری برای ترفیعات                                    82%

4-       ارزیابی به منظورتشخیص وتعیین افراد مازاد                         64%

5-       ارزیابی به منظوربرنامه ریزی شغلی وحرفه ای                                  62%

6-       ارزیابی به منظورایجاد زمینه موفقیت برای کارکنان                              57%

7-       ارزیابی به منظوربرنامه ریزی جابجایی وانتقالات                                50%

8-       ارزیابی به منظورتعیین مزایا                                                      32%

9-       ارزیابی به منظوربرآوردنیازوبرنامه آموزشی                         29%

10-      ارزیابی به منظوربهبودارتباطات سازمانی                                         25%

11-      ارزیابی به منظورکنترل هزینه ها                                                17%

12-      ارزیابی به منظورتعیین معیارهای لازم جهت گزینش                             16%

در این راستا، روش ها و تکنیک های مختلف ومتنوعی برای ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان پیشنهاد شده که از مهمترین آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1-       روش رتبه بندی ترتیبی :

یکی از ساده ترین روش های ارزشیابی، رتبه بندی کارکنان برمبنای شایستگی کارکنان است که آنهارا از بهترین تا بدترین نفر به ترتیب مشخص می کنند. بر این اسـاس به هر کارمند نمره ای داده می شود که عملکرد او را براساس صفاتی که دارد نسبت به صفات دیگران تعیین می کنند. (مثلا" رتبه ای براساس بهره وری یا ظرفیت کار) که اگر عده کارکنان پنج نفرباشند، نمره 1 بالاترین و 5  پایین ترین رتبه در یک گروه بشمار می آید. البته این روش هم موجب رقابت سالم میان کارکنان می شود و هم ممکن است سبب حسادت و رشک کارکنان نسبت به یکدیگر گردد. جدول زیر روش رتبه بندی را بهتر توضیح می دهد:

2-       روش مقایسه دوبه دو ( فرد با فرد ) :

این روش مستلزم آن است که ارزیاب هرکارمند راباکارمند دیگرمقایسه نموده وتعیین کندکه کدامیک بهترازدیگری است. پس ازقراردادن نتایج صفات مقایسه شده در یک جدول، باتوجه به تعداد دفعاتی که یک کارمند بعنوان نفربهتر انتخاب شده می توان رتبه وی راتعیین نمود. به این ترتیب فردی که بیش ازدیگران دارای صفات برگزیده باشد بعنوان رتبه اول و سایرین در رتبه های بعد قرارمی گیرند.

3-       روش توزیع اجباری :

در این روش توزیع شایستگی کارکنان در یک حد معمولی در نظر گرفته می شود، به صورتی که اکثریت آنان دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی نیز در حد بالا و پایین متوسط قرار دارند. مثلا" در یک ارزیابی، 2% از کارکنان در طبقه ضعیف، 14% در طبقه کمتر از متوسط، 68% در طبقه متوسط، 14% در طبقه خوب و 2% در طبقه عالی قرار گرفته اند.

بی شک این نوع ارزیابی موجب می شود که آزادی عمل ارزیاب محدود شود اما این محدودیت باعث می گردد تا مدیر به ارزیابی دقیق تری از کارکنان بپردازد و بین آنها تفاوت های لازم را قائل شود.

4-       روش ثبت وقایع حساس :

در این روش، مدیر یا سرپرست رویدادهایی راکه نشان دهنده عملکرد فرد است در هنگام وقوع، یادداشت و هنگام ارزشیابی از آن ها بهره می گیرد. مدیرانی که از این فن استفاده می کنند، معمولا" دفتر یا پرونده در گردشی دارند که نام هریک از کارکنان در آن نوشته شده است و آن را برای ثبت رفتارهای کارکنان خود مورداستفاده قرار می دهند. اگر ارزشیابی کننده در زمان ارزشیابی فقط به حافظه خود تکیه کند، این روش اثربخش نخواهد بود. باید توجه داشت چون نزدیک ترین رویدادها بیشتربه خاطر می مانند، لذا لازم است خلاصه ای از همه وقایع و رخدادهایی که درباره رفتار فرد در سراسر دوره ارزشیابی یادداشت شده است، در نظر گرفته شود.

5-       روش مدیریت برمبنای هدف :

در این روش، ابتدا توسط سرپرستان اهدافی تعیین و به اطلاع کارکنان رسانده می شود و یا اینکه با همکاری کارکنان اهداف را مشخص می سازند و سپس چنانچه در مدت مشخص به آن اهداف دسترسی یافته شود، بسته به میزان و چگونگی دستیابی به اهداف، ارزیابی صورت می گیرد. بدیهی است هر یک از روش های فوق یاترکیبی از آنها را باید با توجه به نوع کار، نوع سازمان، فرهنگ سازمان و عوامل دیگری از این قبیل بکار گرفت. همچنین در این مورد که در ارزیابی عملکرد باید خصوصیات شخصی (مثل نظم، صداقت، پشتکار، فرمانبری و ...) را در نظر گرفت و یا می بایست به نتایج نهایی عملکرد (مثل میزان تولید، فروش، درآمد یا سود) توجه کرد نیز باید در نظرگرفته شود.

بهر حال به هنگام ارزیابی عملکرد باید عواملی مورد سنجش قرار گیرند که تحت کنترل فرد می باشند و عواملی که خارج از کنترل فرد هستند، درارزیابی عملکرد فرد نمی بایست تأثیر منفی داشته باشند تا بدین ترتیب یک ارزیابی منصفانه انجام شود.

خطاهایی که ممکن است در هنگام ارزیابی عملکرد بوجودآیند :

تجربه نشان داده است که درهنگام ارزیابی عملکرد چند خطای مهم ممکن است رخ دهد و برنتیجه ارزیابی تأثیربگذارد (که این تأثیرممکن است مثبت ویامنفی باشد ولی به هرحال دقیق و واقع بینانه نخواهدبود). برخی از این خطاها عبارتند از:

1. اثر هاله ای: این خطا وقتی بوجود می آیدکه یکی ازخصوصیات اخلاقی یا رفتاری فرد چه مثبت (مثل نظم) وچه منفی (مثل سرکشی) عمده می شود و دیگر خصوصیات و ویژگی های فرد فراموش و یا کمرنگ می شوند.

2. خطای ارزیابی قالبی (کلیشه ای): این خطا در هنگامی مطرح می شود که ارزیابی کننده وقتی می خواهد عملکرد یک نفر را مورد ارزیابی قرار دهد او را در یک قالب خاص بگذارد و بگوید " مشت نمونه خروار است ". مثلا" اگر فرد ارزیابی کننده راجع به اهالی یک شهرنگاه مثبت یا منفی داشته باشد، بگوید مثلا" هرکسی از آن شهر است آدم خوبی است یا آدم خوبی نیست یا مثلا" همه همکاران زن را در یک قالب بگذارد و مثلا" بگوید همه زنان دقیق هستند.

3. تمایل به مرکز : در این روش، ارزیاب تمایل دارد همه را در حد متوسط ارزیابی کند و تعداد بسیار قلیلی را ممکن است خوب یا بد امتیاز دهد. در این روش قریب به اتفاق افراد چه خوب کارکنند و چه بد، در حد متوسط ارزیابی می شوند.

4. خطای تأثیرپذیری از وقایع و رفتارهای اخیر : این خطا در صورتی اتفاق می افتد که مثلا" وقتی قرار است عملکرد یک نفر ظرف مــدت یک دوره (شش ماه یا یکسال) مورد ارزیابی قرارگیرد، همه دوره فراموش گردد و فقط به عملکرد فرد طی روزهای نزدیک به ارزیابی توجه شود، مثلا" یک نفر در تمام طول دوره بدرفتار کرده باشد و فقط در هفته آخر از خود پشتکار و فعالیت نشان دهد (و یا بالعکس) و ارزیابی کننده تحت تأثیر این یک هفته آخر قرار گیرد و بقیه طول دوره را فراموش کند.

5. غلبه احساس و عاطفه و دلسوزی : معمولا" انسان ها در تمام فرهنگ ها دارای عواطف و احساسات انسان دوستانه ای هستند و با رحم و دلسوزی به افراد نگاه می کنند، در نتیجه در هنگام ارزیابی عملکرد عواطف و احساسات بر آنها غلبه می نماید و همه را خوب ارزیابی می کنند.

6. علاوه بر موارد فوق، محدودیت ها و موانع دیگری ممکن است اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی را با مشکل روبرو سازد که ذیلا" به بعضی ازآنها اشاره می شود :

- ترس از درگیر شدن با کارکنان : برخی از مدیران گمان می کنندکه در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با آنان هستند. یا اگر نتایج کاملا" مثبت نباشد، از روبرو شدن با کارمند یا دیدن عکس العمل های ناخوشایند او وحشت دارند.

- شرایط اقتصادی : شرایط سخت اقتصادی معمولا" این تصور را درافراد ایجادمی کندکه حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کارآنها نیست چه رسد به اینکه قسمتی ازآن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییرشود.

- نگرش جامعه : اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست ، این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی دریک سازمان کاری بیهوده است.

- تصور مثبت یا منفی : دریک تحقیق ، دو سوم ازمدیران اعلام کردند که علاقه آنها به کارکنان موجب می شود که امتیازات ارزشیابی آنان رابیشتر ارزیابی کنند و یا بالعکس تنفر آنان نسبت به بعضی ازکارکنان موجب کم شدن امتیازات ارزشیابی آنان می شود.

برای جلوگیری از وقوع خطاهای فوق، پنج توصیه مؤثر وجود دارد که بر دقت، درستی و اثربخشی ارزیابی عملکرد می افزاید. این توصیه ها عبارتند از :

ارزیابی را باید بصورت گروهی انجام داد: ارزیابی درواقع نوعی قضاوت کردن وتصمیم گرفتن است. این قضاوت وتصمیم گیری هرگاه بصورت گروهی و دسته جمعی انجام شود خطایش ازهنگامی که بصورت فردی وتک نفره صورت می گیرد کمتراست وازدقت و درستی بیشتری برخوردارمی باشد.

ارزیابی را باید به صورت بلندمدت و درطول زمان انجام داد: این تدبیر باعث می شود تا تغییرات کوتاه مدت بر عملکرد بلندمدت، پایدار و قابل اطمینان تأثیر مثبت یامنفی نگذارد. وقتی عملکرد یک نفررابصورت بلندمدت نگاه کنیم باعث می شود تا در هنگام ارزیابی، آن فردی را که از عملکرد قابل قبول گذشته به عملکرد ضعیف حال تنزل کرده است ازفردی که ازعملکردضعیف گذشته به عملکردقابل قبول فعلی رسیده است جدا کند و اگر فرضا" نمره ارزیابی هردو متوسط ارزیابی شود ولی در واقع عکس العمل سرپرست نسبت به هردو باید متفاوت باشد، چون آنکه عملکرد مثبت بدست آورده است باید تقویت شود و آنکه عملکردش رو به ضعف گذاشته باید در جستجوی علت آن بود.

1-     باید دید از کارکنان چه انتظاری داریم و این انتظاری که از او داریم چقدر واقع بینانه است و به چه میزان با توانایی ها و ظرفیت فرد هماهنگ است ، سپس باتوجه به این عوامل ارزیابی صورت گیرد.

2-     هنگامی که به ارزیابی عملکرد یک نفرمی پردازیم ، باید علاوه براینکه به نتیجه اعمال او توجه داشته باشیم ، به روش ها و چگونگی دستیابی به این نتیجه هم توجه کنیم ، همچنین باید میزان تلاشی راکه برای رسیدن به آن نتیجه صرف شده است هم موردتوجه قراردهیم تابدین ترتیب ارزیابی  منصفانه ای داشته باشیم.

3-     پس ازانجام ارزیابی عملکرد ، باید افرادی راکه ارزیابی کرده ایم درجریان نتیجه ارزیابی قراردهیم تا آنها نسبت به اقدام یا اصلاح احتمالی درعملکردخود توجه نمایند. اطلاع دادن نتایج ارزیابی به کارکنان معمولا" خیلی سخت است وبرای آسان کردن این مرحله نیز توصیه هایی به شرح زیر وجود دارد :

الف) کسی که می خواهد نتیجه ارزیابی رابه اطلاع فرد برساند، از نظر فرد ارزیابی شده می بایست دارای اعتبار و صلاحیت باشد و او را قابل اعتماد و خیرخواه خود بداند.

ب) ارزیابی عملکرد بخصوص وقتی که می خواهد برجنبه های منفی ونقاط ضعف کارکنان انگشت بگذارد می بایست به کمک آمار و ارقام صورت پذیرد (مثلا" بی نظمی باید به وسیله برگه های حضور و غیاب یا عدم خلاقیت باتوجه به تعدادکم پیشنهادها ثبت شود). چون با وجود آمار و ارقام راحت تر می توان طرف مقابل را قانع کردکه عملکرد او ضعیف بوده است.

پ) در ارزیابی عملکرد باید از کلی گویی که راهنمایی لازم را برای بهبود و اصلاح رفتار یا عملکرد فرد بوجود نمی آورد خودداری کرد و بر جنبه های مشخص و معینی از رفتار یا عملکرد که نیاز به تغییر و اصلاح دارد تکیه نمود و هنگامی که می خواهیم نتیجه ارزیابی عملکرد راهم به اطلاع فرد برسانیم باید همین روش رادرپیش گیریم.

ت) ارائه بازخور (اعلام نتیجه عملکرد) به فردباید فوری و حتی الامکان پس از انجام رفتار یا بروز خصوصیت فردی مورد نظر باشد. هرچه فاصله بین رفتار و عملکرد و ارائه بازخور از سوی مافوق کوتاهتر باشد، می توان ادعا کرد که بازخور مؤثرتر خواهد بود.

ث) شاید مهمترین توصیه در مورد بازخور آن است که باید روی رفتارها و عملکردهایی تکیه کرد که از طرف ارزیابی شونده قابل کنترل باشند و او می تواند با میل و اراده خود تحولاتی را در آنها بوجود آورد.

ج) از آنجاکه هر انسانی تمایل به شنیدن اخبار و قضاوت های مثبت و مطلوب در مورد خود دارد و ظرفیت همه افراد برای شنیدن و پذیرفتن انتقادات محدود است، در هر جلسه اعلام نتیجه عملکرد، باید بر یکی دو نقطه ضعف اصلی و مهم تأکید شود و این نقاط ضعف نیز آمیخته با محاسن و نقاط قوت عملکرد (که بالاخره هرکسی دارای نقاط قوتی هم می باشد) ارائه گردد.

بطورکلی برای اثربخش کردن روند ارزیابی عملکرد کارکنان باید معیارهاواستانداردهایی که ارزیابی عملکرد و رفتار بر مبنای آنها انجام می شود از قبل به اطلاع ارزیابی شوندگان رسیده باشد و از نظر آنها با معنی و مرتبط تلقی شود. همچنین باید برای کارکنان حق مطلع شدن ازنتیجه ارزیابی وحتی فرجام خواهی قائل شد. به هرحال مسلم است که ارزیابی عملکرد وقتی مؤثرخواهد بودکه طرفین (مدیر و کارمند) در مورد معیارها، شیوه های اندازه گیری و نتایج حاصله تاحدود زیادی اتفاق نظرداشته باشند و هریک از آنها نیز در برنامه ریزی آموزشی و توسعه ای کارمند که برمبنای نتایج حاصل ازارزیابی عملکرد فعلی اوبرای رسیدن به سطح مطلوب تری ازعملکرد درآینده تدوین می شود، سهمی معین داشته باشند.

پیتردراکر (پدر مدیریت جدید) درموردارزشیابی عملکرد کارکنان دیدگاه هایی داردکه آشنایی باآنها می تواند بسیار مفید باشد و ما را در ارزیابی عملکرد یاری نماید. او معتقد است بیشتر مدیران، وقتی که بطــور ادواری کارکنانشان را مورد ارزیابی قـرارمی دهند، معمـولا" روی اشتباهات و نقاط ضعفشان تکیه می کنند، در حالیکه یک مدیر هرچه درباره نقاط ضعف زیردستانش کمتر بداند بهتر است. مهم آن است که مدیر از نقاط قوت، عملکرد و توانائی های آنها آگاه باشد. به نظر دراکر دانستن اینکه یک نفرچه کارهایی رامی تواند انجام دهد به مراتب مهمتر از آن است که بدانیم چه کارهایی را نمی تواند به انجام برساند ، تأکید برنقاط ضعف کاملا" نادرست است چراکه بحث رئیس و مرئوس درباره نقاط ضعف همیشه ناخوشایند است و رابطه بین آنها را تیره می کند. دراکر در موردارزیابی عملکرد کارکنان 4 سؤال طلایی را مطرح می کند که عبارتند از :

-         نقاط قوت این فرد (کارمند) چیست ؟

-         او چه کارهایی را درگذشته به نحو مطلوب انجام داده است ؟

-         این نقاط قوت را چگونه می توان بهبود و گسترش داد ؟

-         سازمان چگونه می توانداز مزایا و نتایج حاصل ازنقاط قوت فرد مورد نظر استفاده کند ؟

تردیدی نیست که مدیران سازمان نقش مهمی درعملکرد کارکنان دارند. مدیران باید کارکنان رادرمورد اهداف و اولویت های موردنظرسازمان آگاه کنند و تسهیلات لازم را برای آموزش و رشد آنها فراهم آورند. چک لیست زیر کمک می کند تا مدیران و سرپرستان (ارزیابی کنندگان) اطمینان یابند که نقش و سهم مهم خود را در این مورد ایفا کرده اند. لازم به توضیح است که پاسخ سؤالات این چک لیست در موقعیت های مطلوب بایدمثبت ( بلی ) باشد :